对国有大型施工企业实施专业化战略

提升企业核心竞争力的若干思考

中国三冶

企业战略决定着企业在市场环境中的位置和生存状态；决定着企业规范协调运作和长远发展。尤其随着全球经济一体化，中国加入世贸，国际国内两个市场竞争空前激烈的今天，切实加强企业战略的研究、制定和组织实施，抓住机遇、正确定位，主动适应国际分工体系和国内产业结构调整的发展趋势，实现战略创新，走专业化发展道路是摆在我们面前的重要课题。

一、实施专业化战略的必要性

专业化战略是指企业在某种特定产品领域成长发展的战略，其目标不仅是从事某个行业或专业业务，而是这个行业或专业的领导者地位，即实施这种战略的企业总是站在最有利的能利用各种机会的地位，并不断利用领导者地位的优势和力量，保其远超于竞争者的状态。正如国际国内市场上所证明一种产品其前三名生产企业垄断着80%左右的市场份额的事实。我认为精心策划、瞻望将来、决不再是过去的简单重复，新的思路往往会使人发现新的商机。国有建筑施工企业在面临的国际知名企业和国内上市公司普遍采取突出主营业务，重构主营业务的发展趋势下，必须适应潮流，在多元化战略和专业化战略上做出选择，分析发展态势，实行专业化战略，其理由是：

1、建筑施工企业做大做强的需要

自从国家1984年实行基本建设体制改革和1987年实行施工管理体制改革以来，施工企业以推行“项目法施工”为突破口，逐步深化和完善产业结构、组织结构、管理结构的调整，取得了进展。如中冶集团在1998年进入国际225家工程总承包行列，并呈逐年上升趋势。但是与其它国家相比，整个国家建筑业产业集中度还不够高，品牌效应不突出，还缺乏世界范围内知名度较高的领头羊企业，如中国建筑业平均规模偏大，大而全、中而全的企业较多。据1997年中国建筑年鉴统计，1997年全国建筑业为44017个，从业人员2102万人，每个企业平均447人，其中大中型企业3251个，占建筑业7.3%，平均人数达2526人。而同期美国、日本、英国平均企业人数仅10人。国内建筑企业呈现两头小，中间大的橄榄形，而国外企业是大中型企业少，小型企业多的金字塔形。中国建筑业平均规模偏大的特点与国际建筑业企业发展潮流相悖。企业要发展，就必须紧跟国际潮流，在做大建筑企业上下功夫。而做大做强建筑企业必须针对建筑施工企业行业特点，即建筑企业不能用自己产品主动开辟市场而是根据业主要求适应市场的特点，先做强，后做大。做强做大企业就要从专业化战略着手，认真分析企业的优势与劣势，突出发展主营业务，培育企业核心竞争力。要记取以往盲目投资，盲目跨行经营的失败教训。事实证明，任何企业若进入新的经营领域、市场进入壁垒是很难冲破，成本是很高昂的，人才也不能很快招聘到位，很多产业要进入正常盈利状态需要1—3年的时间。因此，主辅业产品的关联度是十分重要的。

2、企业永续经营健康发展的需要

多元化战略和专业化战略是十分热门的话题，要做大做强企业出路只有两种，要么多元化，要么专业化。世界上多元化和专业化都有成功的先例。但多元化经营难度较大，成功概率小；而专业化经营相对容易些，成功把握较大。

目前，国内几乎所有优秀的公司都或多或少的进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机和衰亡都与公司多元化扩张战略有关。从国际上看CE（美国通用公司）和诺基亚都是优秀的公司，CE是多元化，诺基亚是专业化（从多元化转向专业化），从国内建筑施工企业看，上海隧道股份、浙江广厦集团是专业化，而中辽国际是多元化。荷兰诺基亚原是一个造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团，1977年确立了成为一个电气巨人的战略目标。从20世纪80年代开始从多元化转向专业化的道路，将未来定位于移动通讯，集中力量于移动通讯，仅用10年时间就把摩托罗拉拉下领导位置，成为移动通讯的全球领导者，诺基亚的成功是专业化战略的成功。上海隧道股份、浙江广厦集团的成功上市和高速成长都与其专业化战略的选择有关。另从反面看，三冶公司从80年代的辉煌到90年代的困难也与多元化战略有关，1992年以后的盲目投资，跨行业经营有关。事实证明隔行如隔山和市场进入壁垒的理论是对的，是对专业化经营战略的一种诠释和佐证。

3、适应国家对国有企业改制的要求，提升企业核心竞争力的需要

国家8部委于2002年9月联合发了859号文件，要求国有企业坚持中央确定的改革方向，鼓励有条件的国有大中型企业进行结构调整，重组改制和主辅分离，提升主导业务，打造核心竞争力。实质是从宏观政策上肯定了企业的专业化战略。肯定了企业的成长战略，是对国有大型建筑施工企业实现跨越发展，适应新的市场经济竞争的重要举措。例如：三冶公司自1998年以来利用国家减员增效、失业并轨政策，积极分流辅业，精干主业，先后对疗养院、房产开发公司、制品公司、租赁公司、消防公司进行国退民进的股份制改制，使主业从业人员仅为3393人，全公司截止2003年有职工9782人，比1998年减少50%。突出主营业务，走专业化道路，使企业走上了一条健康发展道路，2003年结束了连续10年的亏损局面，一举扭亏为盈，从1997年亏损4800万元到2003年盈利505.81万元，完成总产值20.388亿元，实现产值增、利润涨、人员减的历史性飞跃。

二、实施专业化战略、提升企业核心竞争力的主要途径

企业成长需要企业经营战略的支撑。专业化战略的选择和实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业宏观环境分析，行业环境分析，竞争对手分析，企业劣势和优势分析，确定企业使命，战略思想，以及各项策略，制度等等。企业竞争力实质是强调企业在坚持不断创新（在技术、管理和组织机构、体制上的创新）的基础上，才具有持续的竞争能力。结合建筑企业产品对象的特殊性和生产方式的特点，提出在坚持战略管理层面提升企业核心竞争力的途径和对策。

1、正确的目标市场定位是实施专业化战略提升企业核心竞争力的基础

目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。如三冶结构公司，依据自身能力把做强做大钢结构生产和结构安装，煤气柜制作安装作为自身的核心产品，在国内率先应用干式煤气柜制作安装的先进技术，自1998年以来，先后承担了全国大大小小60多台煤气柜制作安装工程，完成合同额3亿多元，使煤气柜成为该公司的核心产品，其中2001年承担国内首座100000m³、20000m³、POC型干式煤气柜（广东韶关），创当年建设部施工新纪录，结构公司盈利水平逐年上升，2003年已达到800多万元，并多次被评为省、全国优秀施工企业称号。

2、实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径

项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”抓住了纲。项目管理自1984年在鲁布革水电站施工中首次使用，二十年来取得了较好业绩，结合三冶公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，十几年来企业的辉煌和困境崛起都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制，项目经理招标制，项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了企业减亏解困，扭亏为盈战略目标的实现。因此，必须把项目管理作为建筑施工企业长期发展的战略目标来抓，作为企业管理体制创新的基本点来落实。

3、积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节

我国加入世贸组织后，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有民营的灵活机制，外企的品牌，国企的人才的集诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有建筑企业必须走专业化战略。积极主动，想方设法贯彻国家8部委859号文件，通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。

精干主业，做强做大主导产业，就是要突出主业，精选经营重点，退出非主业领域，围绕主业打造“航空母舰”（企业集团）或“旗舰”（大型企业）。辅之在经营机制上全面推行“母子体制”或模拟母子体制（总分公司）运行。辅以三项用工制度配套改革，积极推行“经营者年薪制”，“管理人员岗薪制”“生产工人技能工资制”，坚持以人为本，妥善安置好分离职工，正确处理好改革、发展与稳定的关系，做到扶上马，送一程，如三冶公司制定了八字扶持措施，并积极协助兴办职工出资组建建筑劳务专业承包公司，同时承诺和积极协助成为三冶公司的协力单位。

4、开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证

企业的人才资源是形成企业核心竞争力的基础，企业员工的整体素质和知识技能结构是企业实施专业化战略的根本保证。近几年，企业越来越重视技术管理人才，但现今技术管理人才在结构上也是以施工现场服务，围绕施工生产进行技术指导和管理的居多，真正搞专业技术研究开发和市场经营的人才很少，尤其是高素质的技术工人更是短缺。所以要实施专业化发展战略，人才培养和使用是关键。在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，人才的需求就要随之提高，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识，市场服务意识，技术创新精神的高素质复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。如三冶机装公司近几年来，努力开发人才资源，广开门路，招聘大中专毕业生，同时积极推进内部工人技师聘任制，推行薪酬按社会劳动报酬相一致，不仅留住了人才，还进一步调动各级各类人才的积极性，使企业在冶金连铸和制氧设备安装调试方面继续保持同行业领先水平。2002年在本溪钢铁公司1700mm热轧机组改造施工中创造了仅用25天时间完成全部轧线（从万能初轧开始至锩取运输系统）全部工程的冶建史上的奇迹。

5、培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心

企业专业化发展战略实际就是在一个专业或领域内具有的智力、技术、产品、质量、管理、文化的综合优势的体现，这一切都是建立在技术开发领先和核心技术的基础上的，在目前资金有限情况下，用下述四种方法来培育核心实现科技领先。

（1）、坚持科技是第一生产力的观点，加大科技投入，积极兴办国家级科技创新中心，不断培育企业的专有技术，形成新的工法和施工技能，如近十几年来三冶公司不仅掌握了炼钢、连铸、轧钢、烧结、制氧、发电、焦化等几十项专有的施工和安装技术，多次获得科技创新奖，被评为建设部的施工新纪录。同时通过学习新技术、新工艺、新材料，提出了“氩弧焊接工艺”，“磷化液除锈技术工艺”等多种施工工法。

（2）、开发新产品，培育核心产品。新产品包括新的施工机械，新的施工用具和新技术产品；核心产品是企业核心能力的实际体现，因此，必须通过新产品开发不断创新产品，提高核心产品的市场份额。

（3）、培育核心技术，围绕核心技术大力应用尖端技术和实用技术开发，提高产品、产业的科技含量。

（4）、向与专业技术相关联的技术方向发展，它包括与施工技术相关联的上游或下游方向技术，比如上游技术开发如规划、投资、咨询、计划、设计等方面；下游方向的技术开发有维修、检修、客户服务等方面。

6、企业战略联盟是实施专业化战略的外部环境保障

现代经济证明，现代竞争常常是在企业群体之间展开的，而不仅仅是企业之间的竞争。企业联盟是企业之间为了共享资源节约成本提高效益，在市场中进行整合的战略互补行为。作为单个企业必须与相关行业或大型企业内部进行联合，如三冶公司作为中冶集团的子公司，就是应该依靠中冶集团这个航空母舰的优势，与设计院联手，与兄弟冶建单位联手，进行战略互补，打造企业战略网络。尤其是要遵循国际上竞争不是产品的竞争而是公司的竞争原则，全力突出打造MCC（中冶集团）的品牌，在冶金工厂建设等专有技术上进行优势互补，确保企业即要实行专业化战略，又有综合的、多元的、整体的优势。

总之，综观国内外企业的成功之路，不难看出，实施专业化战略是适合我国现阶段发展方向和水平的成长战略。实践证明，企业实施专业化（名牌）发展战略是符合企业发展规律的。为了生存发展，为了迎接WTO，为了与国际大型建筑承包商并驾齐驱，必须实施专业化战略，提升企业整体竞争水平，提升企业核心竞争力。使企业发挥自身优势，增强市场竞争力，提高企业的经济效益，保证企业持续而健康的发展。