加强过程控制和监督  确保项目管理健康运行

中国华北冶金建设公司

    施工项目是施工企业面向建筑市场的窗口，是施工企业管理的重心。在当前建筑市场竞争日趋激烈，压价竞争、低价中标已成为市场普遍现象的形势下，大力加强施工项目管理不但是降低项目成本、提高企业效益的根本措施，而且是企业创造管理优势、提高核心竞争能力的重要手段。近些年，我公司始终坚持狠抓项目管理不放松，并根据不断变化的市场形势和实际工作中暴露出的问题，持续进行改进和完善，使企业的管理工作、社会信誉及发展水平都得到了明显提升。公司在岗职工人均劳动效率由前几年的几万元提高到去年的46万元/人年。公司连年被河北省政府评为“重合同、守信用”企业，被建设银行河北省分行评定为“AAA”级信用企业，先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国安全生产先进单位”及“河北省安全管理、质量管理优秀企业”等荣誉称号。

    下面，将我公司近两年推进项目管理的一些思路和作法向各位领导做一简要汇报。

    任何事情都有一个不断认识、不断提高完善的过程，推行施工项目管理也不例外。由于施工项目管理理论滞后以及新旧体制转换实践中部分环节脱节，我们在施工项目管理的推进过程中也逐渐暴露出不少问题，突出表现在“以包代管、责权失衡”，“重放权轻控制”，“重激励轻约束”，管理工作没有同步跟上，有些环节没能得到有效控制，给企业的经营带来了风险。在推行项目管理的初期，通过加大激励力度，调动基层管理者的积极性，是必要的而且也收到了较好效果。但是单靠激励的办法是不行的，最终还要靠管理，靠加强控制。在现实的项目管理中，不管采取哪种承包模式，都是负盈不负亏，或难以负亏。项目出现亏损，项目经理损失的是承包奖和风险抵押金，大量亏损最终还得由企业负担。因此，近两年我们完善项目管理的一个重要指导思想就是在充分调动项目经理积极性的同时，紧紧围绕降低项目成本，降低企业风险，推行全面预算管理，加强过程控制和监管力度，收到了较好效果。

    一、进一步完善项目承包

项目承包是落实项目经理责任制和项目成本责任制的关键和核心，项目部的定位及考核体系是否科学，指标是否合理，直接关系企业的经济效益和项目管理的成败。作为一次性临时组织，项目部的主要职能就是履行两个合同，一个是对业主的施工合同，一个是和公司的承包合同，项目部的定位应是工期、质量、安全和成本的控制。过去我们也有过这样的教训，个别单位在项目承包中，直接在中标价的基础上降几个点包下去。这样的承包方式，不但指标测算不科学，而且很难做到合理。由于项目部人员业务素质、管理水平的限制，给企业的经营带来了不可预计和控制的风险。因此，这几年在项目承包中，将项目部严格定位在成本中心上，该下放的权力全部下放，该集中的集中。对项目资金管理、工程分包、工程结算、材料采购等实行相对集中管理，加强过程控制。如在资金的管理上，我们要求“核算要下放，管理要集中”，并全面推行计划管理。公司基地周围的项目部，一律不得单独开户，由公司二级单位财务科代管，设立内部银行账户，分灶吃饭。远离基地的项目部，则每年核定资金占用，对资金实行定额占用、计划控制。对大宗材料的采购和协作队伍的管理也把权力主要集中到了两级公司。

在承包指标的确定上，我们近两年逐步推行标后预算管理。即，接到中标通知或合同签订后，公司首先成立由企管、财务、技术、经营、劳人等部门专业人员组成的标后预算小组，参照类似工程的实际成本消耗及分包队伍的市场价格，并考虑到工程类别、合同要求、技术难度、市场变化等因素的影响，对工程的人工、材料、机械以及各项管理费用进行科学全面的测算，得出项目施工成本的底线，并编制分项工程成本预算。这既是公司对项目部承包的依据，也是进行工程分包的控制依据。

    二、紧紧围绕影响成本的关键环节，加强过程控制

    施工企业管理必须以项目管理为中心，项目管理则要以成本管理为中心。但项目成本管理的内容很多，要想全面管理起来，就我们现在的管理水平来看，相当困难。因此，我们在项目成本控制中突出了两方面，一是在内容上，狠抓协作队伍选择、工程结算、材料采购、设备租赁等，对项目成本影响较大的关键环节；二是在管理的指导思想上，由事后算账变为主动控制，事前控制。

    1、规范协作队伍的管理。

    对我们施工企业来讲，除个别专业，不管是采用工程分包还是劳务分包，作业层基本上都是以协作队伍为主体，从某种意义上讲，协作队伍管理的好坏不但影响项目管理的成败，而且关系着企业的健康发展。前几年，由于管理工作没能跟上，协作队伍的使用基本上是各自为政，权力主要集中在项目部，私招滥雇、关系队伍、人情队伍现象比较严重。近两年，为进一步规范协作队伍的管理，公司陆续出台了一系列措施，对队伍引进、分包、结算等关键环节进行了规范，加强了过程控制。

    在协作队伍的引进上。我们一是变过去的分散管理为相对集中管理，将引进队伍的权力主要集中到了建设公司和工程公司，实行“准入制”。没有获得“准入证”的队伍一般不得在公司分包工程。二是变封闭式管理为开放式管理。过去每个项目部，包括二级单位只有有限的几支协作队伍。固化的合作方式，很大程度上影响了内部竞争，制约了发展。为此，我们进一步畅通引进渠道，形成开放式竞争机制。每个单位都明确了专门机构负责协作队伍管理，并建立协作队伍信息库，通过资质审定和业绩考核，确定合格协作队伍名单。每个专业都要筛选几家甚至十几家不同档次、不同价位水平的协作队伍，工程分包时必须从名单中择优选择。合格协作队伍名单实行动态管理，定期考核。考核不合格的从名单中清除，并不断将一些优秀队伍吸引进来。

    在招标的组织上。我们重点把握三个环节，一是底数必须清楚。建立健全市场价格调查机制，有关部门及时准确掌握市场价格信息。工程中标后，依据经营部门编制的预算，结合市场行情，确定各分项工程的分包底价。这样一个工程干下来能赚多少钱，哪个环节能赚钱都在控制之中。二是程序必须规范。从合格分供方名单中选3-5家信誉好和较适合的分包队伍进行公开招标，杜绝人情队伍和暗箱操作。一般由总经济师或主管副经理牵头，合理低价中标。三是细化分包，提高项目创效水平。总的原则是根据工程组织的难易程度和利润空间切块分包，不搞整块分包和“一篮子协议”。以土建工程为例，一般主体结构和水、暖、电、安装这些工期长、难度大、涉及材料品种较多、利润空间小且不利于管理的工程，采用工程分包，包给一家。而土石方、地基处理、基坑支护、防水、门窗、涂料、石材、墙地瓷砖等工期短、利润大的项目，则单独定价，单独分包，其中质量容易保证，责任好划分的搞劳务分包，并对材料消耗实行超支自负，节约分成的方法，对专业性强的则搞工程分包。

    规范分包合同的管理。市场经济是法制经济、合同经济。特别是施工过程中有很多不可预见的因素，合同管理不到位，极易出现纠纷，给企业带来风险。对业主的主合同一般都比较重视，但对分包合同往往重视不够，内容简单、不规范，有的甚至就没有签合同。前几年由于与分包队伍的合同不规范，造成的纠纷几乎年年都有几起。为此，近两年，我们除了规范内部招标程序外，进一步加强了分包合同的管理。一方面推行标准文本。国家有标准文本的执行标准文本，没有标准文本的自己搜集、编制。另一方面加强合同审核。每个单位都明确2-3名专家负责合同的审核，没有专家和主管领导的签字，合同一律不能盖章生效。

    严格分包队伍的结算程序。协作队伍的结算是项目管理的一个重要环节。为防止权力过于集中，一个人说了算，我们重点加强了专业间的相互制约，各部门根据其业务各负其责，分口把关。每月由分包方提出已完工程量，并填报“形象进度申请表”交项目部工程部门。工程部门对进度、质量、安全等复核后，对认可的工程量签字交预算部门。预算部门依据合同及材料的供应情况，确定协作队伍实际工程量（价），并填写“工程款申报单”交财务部门，财务部门根据项目资金状况及该协作队伍已付款情况，提出建议付款指标报项目经理，项目经理综合评价后在建议指标以内签批付款。

    另外和地表公司大量使用协作队伍不同，我们井巷工程施工基本上以自有职工（协议工、轮换工）为主。对这一块的管理，我们参照管理外协分包队伍的方法管理内部队伍。具体讲就是实行立方单价承包。经过认真测算，将掘进每立方米的材料等消耗和工人工资捆在一起，包给掘进队。材料（主要是火工材料及钎子杆等）节约归已、超支自付，职工收入上不封顶，下不包底。这些措施较好地解决了使用自有职工低效率、高成本的弊端，职工管理意识和生产积极性得到了充分发挥。我公司承包生产的锡铁山二矿无论是劳动效率还是现场管理都是同行业中最好的，我公司正在施工的辽宁北票铁矿，下半年创出了竖井掘进月进尺112m的国内先进水平。

    2、材料管理中全面推行招标采购。

    材料是形成工程成本的大头，加强成本管理必须牢牢抓住材料不放松。特别是在当前垫资施工、压价承包的情况下，所签的工程合同大都是微利或保本，人工费本身就亏，材料再管不住，项目必定亏损无疑。为此，近两年我们在全公司陆续推行了招标采购，规范采购程序，适当集中采购权。对于建设公司设项目部的综合性工地，由建设公司项目部和参建的二级单位项目部共同组织招标。对于区域性分公司，由于其工程大都集中在分公司的周边区域，便于管理。因此，对这类项目部，则直接将招标的权力集中到分公司，由分公司统一组织招标，材料由分公司直接供到项目部。对于远离基地的项目部组织的大宗材料的招标，实行报批和备案公示制度，招标结果报公司审核后方可签订合同，并将所有招标文件报公司备查。

    以我公司青岛分公司组织招标的程序为例，由于青岛分公司所施工的工程基本上都在青岛市周围，他们将材料采购的权力全部集中到了分公司。分公司专门成立了以总经济师为首、物资供应部牵头、有关部门参加的招标领导小组。单项材料每次采购量在10万元以上的都要进行招标采购。首先由分包队伍提出材料需用计划报项目部，项目部工程部门对规格、型号、材质和所用工程部位把关后报分公司经营部，经营部重点对采购量进行审核后报招标领导小组。招标一般邀请3—6家单位参加，当场开标后，再让各家背对背二次报价，低价者中标。采购的材料经项目部、分包队伍和监理三方代表共同验收后直接进分包方仓库。以青岛分公司对某住宅项目1200多吨钢材的招标为例，共招标4次，中标价合计516多万元，比甲方认价的540万元，下降了24万元。招标效益非常明显。

    另外，对于材料的采供，并不是所有的材料都必须由我们来采供，对有些材料我们尽量让分包方进行采购，一是量小，价值低的材料，二是资金占用量大且利润低的材料。反之则由我们供。

    3、加强租赁设备管理。

    随着施工规模的不断扩大，自有设备的不足日益显现，而大量投资购置也是不现实的，充分利用社会租赁市场资源补充施工设备的不足，成为施工管理的必然选择。由于制度建设没能跟上管理工作的需要，项目部往往是各自为战，“私招滥租”现象比较突出，私家车、人情车给项目管理工作提出了新的课题。针对上述问题，去年，公司出台了一系列制度，对设备租赁和使用进行了规范。一是实行准入制。将设备租赁的决定权集中到工程公司，工程公司专门成立设备租赁招标领导小组，引入竞争机制，公开向社会招标，并将招标结果在公司内部公示，接受大家监督。项目部根据工程进度，提出设备需求计划，由公司统一调度。二是统一制定限价。由领导小组根据定额及市场价格，统一制订各类设备的台班限价。当地市场价低于限价随行就市，高于限价的必须请示公司领导小组。三是实行“一车一天一单”，三人签证牵制制度。为避免一人说了算，每车每天的工作必须填写作业单，设备调度员、作业队主管和财务人员三人签单，相互牵制制约；四是实行结算公示制度。每月结算前，财务先挂账，经公示以后再结算付款。

     4、加强项目费用控制。

    为了加强项目部费用的管理与控制，提高项目盈利能力，我们2002年开始对项目部费用实行预算管理。项目费用预算包括项目部所发生的间接费用、管理费用、财务费用和临时设施支出或摊销费用。项目开工前或每年年初，由项目部根据施工合同的约定、工程特点、机构设置和人员配备以及建设公司有关制度和费用开支标准、项目所在地价格水平等，对项目必需的间接费、管理费用和财务费用、临时设施摊销等费用，编制项目部费用预算，报上级公司。上级公司有关部门对项目部提出的“项目部费用预算”逐项进行核定，经总会计师审定后，批复下达项目部执行，以此作为项目部费用控制的标准和依据。工程项目合同工期在一年以内的，按合同工期编制一次；合同工期在一年以上的，按年度在每年年初各编制一次。

    项目部对上级公司批准下达的“项目部费用预算”进行分解，并按照“管理职责与费用控制相统一”的原则，分别落实到相关责任部门或责任人，实行控制，年底上级公司对项目部费用预算执行情况进行考核，无正当理由造成费用超支或节支措施不利的，对相关部门和人员进行处罚。

    通过项目费用预算管理制度的推行，较好地解决了项目费用尤其是非生产费用开支无计划、无依据、无控制、无考核的问题，增强了项目部增收节支的自觉性，有效地节约了费用支出，减少了浪费，促进了项目管理水平和创效水平的提高。

三、加强对项目的监管

    搞好施工项目管理，一靠制度，二靠监管。多年来，我公司在建立健全项目管理规章制度的同时，始终不放松对项目的监管，促进了项目管理的健康开展。

一是坚持开展项目管理专项检查、专题调研。多年来，我公司每年都要组织一至两次项目管理专项检查及专题调研。通过检查、调研，全面掌握、客观评价项目管理的运行状况，不断发现问题，分析原因，解决问题，以持续改进和提高项目管理水平。去年下半年，我们又派出了3个检查组，用了两个多月的时间，对项目承包、物资管理、外协队伍管理等方面的情况进行了专题检查与调研。按照公司“真实反映情况，少报喜、多报忧、多找问题、多提建议”的要求，各检查组认真开展工作，对发现的个性问题，限期整改；对一些共性问题，在深入调研，广泛听取各方面意见的基础上制订对策，完善制度。

    二是加强审计监督。实践证明，开展项目审计，既可以有效地防范和化解经营风险，又可以起到较好的“震慑”作用，对规范项目管理，提高项目管理水平具有十分重要的意义。2000年，我们进一步加强两级公司审计部门力量，加大了审计监督的力度。由以往对项目部的抽查审计变为全面覆盖审计。其中，对一般的工程项目，施工期间至少要进行一次中间审计；对工作量较大、工期较长的工程项目，至少要进行两次中间审计；每一个项目终结，也必须先审计后兑现。近几年，我公司两级审计部门每年完成的项目审计都在80个以上，较好地维护了企业利益。

    三是严厉查处各种违规违纪行为。我们发挥纪检、监察部门的职能作用，根据检查中发现的线索和群众举报，重点查处各种违规违纪行为。几年来，纪检、监察部门查处了物资采购、外协队伍使用、设备租赁等等方面多起违规违纪行为，有效地遏制了各种不正之风。

    以上是我公司加强项目管理工作的一些基本作法，虽然做了一些工作，取得了一定成绩，但与集团公司对我们的要求、与兄弟单位相比，还有不小的差距。我们将认真学习、借鉴兄弟单位的好经验、好作法，进一步完善制度，改进工作，推动项目管理的健康开展。